→ Case study
→ Szkolenia
→ Wiedza
🎥 Zobacz, jak zbudować system, który uwalnia potencjał pracowników
Zespół, który robi „wszystko”, traci nie tylko czas, ale też marżę.
W tym przewodniku zobaczysz, jak podział ról w sprzedaży zmienia wyniki finansowe i dlaczego 15% poprawy skuteczności w każdym etapie nie dodaje, ale mnoży wynik końcowy.
Sprzedaż nie jest kwestią talentu, tylko procesu. Jeśli struktura zespołu nie jest zaprojektowana strategicznie, nawet najlepszy handlowiec działa poniżej swoich możliwości. W tym artykule pokażę Ci, jak przebudować dział sprzedaży tak, by każdy element - od prospectingu po domykanie - pracował jak część jednego systemu.
Sztuczna inteligencja nie uratuje Twojej sprzedaży.
Zrobi to struktura, która potrafi z niej korzystać.
➡️ Wprowadzenie: dlaczego sprzedaż to sztafeta?
➡️ Gdzie znika produktywność handlowców
➡️ Jak oddzieić sprzedaż od pojedynczych osób i oprzeć ją na procesie
➡️ Specjalizacja - najtańszy sposóbna podwojenie wyników
➡️ Wdrożenie nowej struktury w 5 krokach
➡️ Podsumowanie i plan działania
➡️ Case study: Od spadków do 57% wzrostu
Spis treści
Dlaczego sprzedaż to sztafeta, a nie bieg na 100 metrów?
Większość firm B2B nadal traktuje proces sprzedaży jako bieg na 100 metrów, gdzie wynik zależy od sprintu i determinacji pojedynczego handlowca. To fundamentalny błąd w erze sprzedaży opartej na procesie (Process-Based Selling).
W efekcie, gdy kluczowa osoba odejdzie, cały ekosystem lead generation wali się niczym domek z kart. Musimy raz na zawsze porzucić mentalność „bohatera sprzedaży” na rzecz systemu, który działa niezależnie od pojedynczych talentów.
Prawdziwa dźwignia wzrostu nie tkwi w motywacji, ale w architekturze organizacyjnej.
Sprzedaż w nowoczesnym B2B jest sztafetą, a nie sprintem, bo żaden pojedynczy specjalista nie jest w stanie efektywnie wykonać wszystkich etapów. Wymaga to precyzyjnego przekazywania pałeczki, gdzie każdy członek zespołu odpowiada za jeden, wyspecjalizowany etap procesu. To minimalizuje straty w konwersji i skraca cykl sprzedaży.
W tradycyjnym modelu „full-cycle” handlowiec marnuje 50% czasu na czynności, które może wykonać tańszy i bardziej wyspecjalizowany pracownik. Mówimy tu o prospectingu, kwalifikacji leadów czy onboardingu klienta. To nieefektywne wykorzystanie kosztownego zasobu.
Firmy, które zrozumiały, że sprzedaż to proces, a nie osoba, osiągają znacznie lepsze wyniki. Dzielą zadania między role: osoby odpowiedzialne za generowanie leadów, tych, którzy prowadzą rozmowy sprzedażowe oraz specjalistów zajmujących się utrzymaniem
i rozwijaniem klientów.
To podejście przypomina sztafetę, gdzie każdy członek zespołu ma jasno określony odcinek do przebiegnięcia i wie, kiedy przekazać pałeczkę. Dzięki temu cały proces nabiera rytmu, a energia nie rozprasza się między zadaniami. Zamiast mierzyć sukces na poziomie jednostek, trzeba go mierzyć na poziomie przepływu: jak płynnie lead przechodzi przez każdy etap, jak szybko pipeline się domyka, i gdzie pojawiają się wąskie gardła.
Właśnie dlatego najszybciej rosnące firmy nie pytają: „Jak zmotywować handlowców?”, ale „Jak zoptymalizować przekazywanie pałeczki w procesie?”, bo wiedzą, że to tam ukryta jest największa dźwignia.
Gdzie znika produktywność handlowców
Większość działów sprzedaży nie przegrywa z konkurencją, ale przegrywa z własną strukturą pracy.
Handlowcy tracą godziny na zadania, które nie mają żadnego wpływu na przychód. Pomiędzy prospectingiem, follow-upami, raportowaniem, aktualizacją CRM-u i obsługą klientów ginie to, co najważniejsze: czas na sprzedaż właściwą.
W wielu firmach handlowiec spędza realnie tylko 25–35% czasu na rozmowach z klientami. Reszta to operacyjna logistyka, wewnętrzna komunikacja i powtarzalne mikroczynności, które można by zautomatyzować lub oddelegować. Oznacza to, że nawet najlepsi sprzedawcy działają z zaciągniętym hamulcem.
Problem nie polega na braku zaangażowania, ale na złej architekturze dnia pracy .W typowym zespole sprzedażowym występują trzy źródła utraty produktywności:
Handlowiec, który w ciągu dnia pisze cold maile, prowadzi demo, odpowiada na zapytania ofertowe i raportuje wyniki, za każdym razem musi mentalnie „przełączyć tryb”. To kosztuje energię i rozbija koncentrację. W efekcie spada jakość rozmów, a każdy etap procesu zajmuje więcej czasu.
Kiedy każdy jest odpowiedzialny za wszystko, nikt nie jest odpowiedzialny za nic. Brakuje jasnych kryteriów, które działania są kluczowe, a które można pominąć. Handlowcy skupiają się na tym, co pilne — nie na tym, co ważne. Pipeline się zatyka, a zespół zaczyna pracować reaktywnie zamiast proaktywnie.
Wciąż zaskakująco wiele firm opiera się na arkuszach Excel, ręcznych aktualizacjach CRM-u czy wysyłce follow-upów z poziomu skrzynki. Każda z tych czynności może wydawać się drobiazgiem, ale w skali miesiąca pochłania dziesiątki godzin. Automatyzacja prostych sekwencji i integracja narzędzi potrafi zwolnić 20–30% czasu handlowca.
Jak odzyskać utraconą produktywność?
Pierwszym krokiem jest rozróżnienie pracy operacyjnej od pracy sprzedażowej. Operacyjna to ta, która utrzymuje system w ruchu. Sprzedażowa ta, która generuje przychód. Większość zespołów myli te pojęcia i traktuje je jednakowo, przez co pipeline przestaje
być skalowalny.
Firmy, które zwiększają produktywność, robią trzy rzeczy inaczej:
--> Ograniczają multitasking. Handlowcy mają jasno zdefiniowane bloki dnia: prospecting rano, rozmowy w południe, follow-upy i analiza po południu.
--> Automatyzują powtarzalność. Sekwencje wiadomości, przypomnienia, follow-upy i notatki w CRM-ie nie są wykonywane ręcznie, ale ustawione raz i działają zawsze.
--> Oddzielają role. Generowanie leadów, prowadzenie rozmów i obsługa klienta to trzy różne kompetencje. Próba łączenia ich w jednym stanowisku kończy się spadkiem skuteczności w każdej z nich.
Produktywność handlowców nie rośnie dzięki presji ani nowym KPI. Rośnie wtedy, gdy projektujesz środowisko, w którym mogą skupić się wyłącznie na sprzedaży. Każda godzina odzyskana z chaosu to godzina, którą można przeznaczyć na rozmowę z klientem. A to właśnie rozmowy , nie raporty, nie maile, nie spotkania wewnętrzne, generują przychód.
Od handlowca do architekta procesu sprzedaży
McKinsey przedstawia trzy „game changery”, które zmieniają sposób myślenia o sprzedaży B2B: sprzedawców hybrydowych, automatyzację procesów i kulturę opartą na analityce.
1. Przeładowanie kontekstem
2. Brak priorytetów
3. Ręczne procesy
Wniosek
Jak oddzielić sprzedaż od pojedynczych osób i oprzeć ją na procesie
W większości firm sprzedaż jest zbudowana wokół ludzi, a nie wokół systemu.
To znaczy: kiedy najlepsi handlowcy sprzedają, firma rośnie. Kiedy odchodzą wszystko się sypie. Taki model jest wygodny, dopóki trwa, ale całkowicie nieprzewidywalny. Uzależnia firmę od jednostek, a nie od struktury.
Nowoczesne organizacje robią to inaczej. Projektują sprzedaż jak proces, nie jak zespół utalentowanych osób. Ich celem nie jest znalezienie kilku „gwiazd”, ale stworzenie środowiska, w którym przeciętny handlowiec może być skuteczny, bo system wspiera go na każdym etapie.
Sprzedaż oparta na indywidualnych wynikach ma jedną poważną wadę: jest niepowtarzalna. To, co działa u jednego handlowca, niekoniecznie da się powielić u innych. Doświadczeni sprzedawcy opierają się na intuicji, relacjach i osobistym stylu, a nie na mierzalnym procesie. W efekcie, każdy pipeline wygląda inaczej, cykl sprzedaży jest niestabilny, a prognozy mało wiarygodne.
Problem nie tkwi w ludziach, ale w braku standaryzacji.
Kiedy proces sprzedaży nie jest jasno opisany, trudno go analizować, poprawiać i skalować. Dlatego firmy, które rosną szybko i stabilnie, mają wspólną cechę: ich sprzedaż działa jak operacja chirurgiczna: przewidywalna, powtarzalna, mierzalna.
Oparcie sprzedaży na procesie oznacza, że każda transakcja przechodzi przez te same etapy:
Dzięki temu każdy nowy handlowiec nie musi „uczyć się sprzedaży od zera”. Wejście w proces to wejście w dobrze zaprojektowaną maszynę, gdzie wiadomo, co robić i w jakiej kolejności.
W modelu opartym na ludziach każda rekrutacja to ryzyko. W modelu procesowym to inwestycja. Bo wystarczy, że nowa osoba wejdzie w strukturę, która działa. System zapewnia stabilność, a ludzie dodają tempo.
Firmy, które przechodzą na procesowe podejście, zauważają zwykle dwie rzeczy:
- większą przewidywalność wyników,
- mniejsze ryzyko rotacji, bo rola każdego handlowca jest jasno określona.
Dlaczego sprzedaż nie może być oparta na ludziach?
Proces zamiast improwizacji
Specjalizacja - najtańszy sposób na podwojenie wyników
Większość firm próbuje zwiększać sprzedaż przez zatrudnianie kolejnych handlowców. To intuicyjne, ale błędne podejście. Dodawanie ludzi do źle zaprojektowanego systemu nie zwiększa jego wydajności, tylko potęguje chaos.
Tymczasem specjalizacja ról to najtańszy i najbardziej przewidywalny sposób, by pomnożyć wyniki sprzedaży bez zwiększania budżetu.
W tradycyjnym modelu jeden handlowiec odpowiada za cały proces: od prospectingu po obsługę klienta. Problem w tym, że każda z tych faz wymaga innego zestawu umiejętności i innego typu energii. Osoba, która świetnie otwiera rozmowy i buduje relacje, rzadko jest równie dobra w analizie, follow-upach czy finalizowaniu umów. Specjalizacja pozwala dopasować ludzi do zadań, w których są najlepsi.
Zamiast jednego przeciążonego handlowca masz role, które współpracują:
Większość firm wciąż oczekuje, że handlowcy będą robić wszystko — od prospectingu po zamknięcie sprzedaży.
Artykuł GTMNow pokazuje, dlaczego właśnie specjalizacja stała się fundamentem nowoczesnych działów sprzedaży i wpływa na tempo wzrostu pipeline’u.
Najczęstszy opór przed specjalizacją wynika z obawy, że zespół stanie się „zbyt podzielony” lub że zabraknie elastyczności. W praktyce dzieje się odwrotnie: specjalizacja zwiększa współpracę, bo każdy wie, co jest jego odpowiedzialnością, a cały proces staje się bardziej transparentny.
To również ogromne odciążenie dla lidera. Zamiast zarządzać pięcioma osobami „od wszystkiego”, zarządza rolami w dobrze zdefiniowanym procesie.
Zamiast szukać „uniwersalnych handlowców”, zaprojektuj proces, w którym każda rola ma jasno określoną funkcję i rytm pracy. To najtańszy sposób, by w krótkim czasie podwoić wyniki sprzedaży, nie zwiększając zespołu ani budżetu.
Wniosek
Wdrożenie nowej struktury w 5 krokach
Sprawdź, ile czasu Twój zespół poświęca na realne działania sprzedażowe, a ile na logistykę, follow-upy, raporty i administrację. Nie rób tego intuicyjnie, użyj narzędzi takich jak: ClickUp, Rize, TimeDoctor, Loom albo prostych timesheetów.
--> Jakie etapy przechodzi lead od pierwszego kontaktu do zamknięcia?
--> Ile czasu zajmuje każda faza?Gdzie leady „wypadają z lejka”?
--> Kto jest przeciążony, a kto ma zbyt mało do zrobienia?
Ten etap to moment diagnozy, nie oceny. Twoim celem jest zrozumienie przepływu, nie szukanie winnych. Dopiero mapa obecnego procesu pokaże Ci, które elementy warto rozdzielić i gdzie specjalizacja przyniesie największy efekt.
Nie wprowadzaj wszystkich zmian naraz. Zacznij od jednego obszaru, w którym rotacja kontekstu jest największa. Najczęściej to rozdzielenie roli Lead Generatora (huntera) i Closera (sprzedawcy relacyjnego).
To dwa zupełnie różne typy osobowości:
- LeadGen wymaga energii, odporności na odmowę i dynamiki.
- Closer potrzebuje empatii, cierpliwości i zdolności analitycznych.
Oddzielenie tych dwóch ról to najszybszy sposób na natychmiastowy wzrost konwersji.
Zanim ogłosisz sukces, zacznij mierzyć. Nie tylko finalne wyniki sprzedaży, ale mikro wskaźniki na każdym etapie:
- liczba rozmów kwalifikacyjnych,
- średni czas od leada do oferty,
- konwersja z ofert na umowy,
- koszt pozyskania szansy sprzedażowej (CPS).
To pozwoli Ci zrozumieć, który etap procesu generuje najwięcej strat energii i dokładnie tam skierować wysiłki optymalizacyjne. Dzięki temu każda zmiana ma mierzalny efekt, a cały system działa na danych, nie intuicji.
Technologia nie powinna dokładać pracy, a powinna ją zdejmować. Dlatego wprowadzaj narzędzia dopiero wtedy, gdy wiesz, który etap procesu mają wspierać.
- LeadGen potrzebuje narzędzi do prospectingu i automatyzacji (np. Sales Navigator, Expandi, Clay).
- Closer – CRM z widokiem pipeline’u (np. Pipedrive, HubSpot).
- RevOps – integracji danych (np. Zapier, Make, Google Data Studio).
Dobrze dobrane narzędzie potrafi uwolnić nawet 20% czasu pracy zespołu, ale tylko wtedy, gdy jest dopasowane do struktury, a nie odwrotnie.
Nawet najlepiej zaprojektowana struktura się rozpadnie, jeśli zabraknie komunikacji. Codzienne daily (15-minutowe spotkania), kanały wymiany informacji jak Slack, WhatsApp, Notion i jasno zdefiniowane momenty przekazania leada między rolami to fundamenty płynności. Ten rytm to fundament skalowalności.
Krok 1. Audyt obecnego zespołu
Zmiana struktury sprzedaży to nie reorganizacja zespołu, ale przebudowa systemu.
To moment, w którym firma decyduje, czy chce dalej opierać wzrost na indywidualnych wysiłkach, czy na procesie, który działa niezależnie od ludzi.Wdrożenie nowej struktury wymaga nie tylko planu, ale też dyscypliny: jasnych etapów, mierzalnych celów i rytmu, który utrzyma zespół w nowym porządku.
Oto jak wdrożyć tę strukturę w 5 krokach:
Wdrożenie specjalizacji nie wymaga rewolucji. Wymaga świadomego procesu, danych i konsekwencji.
Jeśli zastosujesz te 5 kroków, Twój zespół nie tylko odzyska utracone 40% efektywności, ale też zacznie działać jak system: przewidywalny, mierzalny i skalowalny.
Krok 2. Wybierz pierwszą specjalizację.
Krok 3. Mierz efekty i iteruj
Krok 4. Wdróż technologię, która wspiera, a nie przeszkadza
Krok 5.Zadbaj o komunikację i kulturę współpracy.
Podsumowanie
Nowoczesna sprzedaż nie zaczyna się od większego wysiłku, ale od lepszego zrozumienia, czym sprzedaż naprawdę jest.
Nie jest to tylko pojedynczy dział w organizacji. To systemem przepływu informacji, decyzji i relacji: łączącym marketing, dane i ludzi, którzy potrafią zamienić zainteresowanie w konkretny wynik.
Nowoczesny model opiera się na rytuale i synchronizacji. Każda rola ma swoje miejsce, każda metryka — sens, a każdy etap — cel, który wspiera następny. Zespół przestaje „gonić target”, a zaczyna realizować proces, który sam w sobie prowadzi do celu.
Wprowadzenie nowej struktury nie powinno być rewolucją. To moment, w którym firma przestaje działać przez ludzi, a zaczyna działać dla ludzi. Zdejmuje z nich chaos, wielozadaniowość i presję improwizacji, a daje jasność, rytm i ramy, w których mogą być naprawdę skuteczni.
Jak myśleć o zmianie struktury: trzy kluczowe pytania, które powinien zadać sobie lider
Wniosek
Sprzedaż, która działa przewidywalnie, to efekt projektu, a nie przypadku.
Zamiast szukać kolejnych sposobów na motywowanie zespołu, zbuduj środowisko, w którym sukces jest wynikiem procesu. To najpewniejsza inwestycja, jaką możesz zrobić, bo dobrze zaprojektowany system sprzedaży działa nawet wtedy, gdy Ty odpoczywasz.
Case study: Od spadków do 57% wzrostu
Ten projekt zadziałał, bo po obu stronach była współpraca, otwartość i konsekwencja w działaniu.
Chcesz poznać więcej case study opartych na naszym doświadczeniu?
Każdy dojrzały e-commerce w pewnym momencie staje przed tym samym wyzwaniem. Wzrost spowalnia, kampanie przestają przynosić wyniki, a to, co kiedyś działało nagle traci moc.
Z taką sytuacją zmierzył się sklep internetowy z branży dom i ogród, działający od ponad dekady. Zespół zauważył systematyczne spadki rentowności, malejącą skuteczność e-mail marketingu i coraz silniejszą sezonowość sprzedaży. To nie był problem z produktem. To był problem z procesem.
Diagnoza: system, który przestał działać
Pierwszym krokiem nie była zmiana narzędzia. Było nim zrozumienie klientów: kim są, co ich motywuje i w jakim momencie podejmują decyzje zakupowe. Przeprowadziliśmy pełny audyt kanału e-mail marketingowego. Zamiast patrzeć na open rate i CTR, skupiliśmy się na mapowaniu zachowań użytkowników i analizie danych z Google Analytics. Dzięki badaniom jakościowym i ilościowym odkryliśmy, że problemem nie była treść, lecz brak personalizacji i właściwego tempa komunikacji. System wysyłał maile, ale nie prowadził klienta przez proces zakupu.
Proces: od intuicji do precyzji
Nowa strategia skupiła się na budowie spójnego ekosystemu komunikacji. Najpierw zdefiniowaliśmy persony zakupowe, ich motywacje
i tzw. triggery – momenty, w których decyzja o zakupie staje się realna. Na tej podstawie powstały rozbudowane sekwencje newsletterowe, które reagowały na konkretne zachowania użytkowników. Wdrożyliśmy marketing automation, ale nie jako dodatek, tylko jako centralny element procesu. Stworzyliśmy scenariusze dla porzuconych koszyków, reaktywacji uśpionych klientów i lokalizacji tych, którzy kupują cyklicznie. Każdy e-mail miał swój cel i kontekst, a komunikacja przestała być przypadkowa.
Efekt: liczby, które potwierdzają system
– przychody z e-mail marketingu wzrosły o 57% rok do roku,
– liczba wizyt z kanału e-mail podwoiła się,
– średnia wartość klienta (CLV) wzrosła o 30%,
– baza subskrybentów zwiększyła się o 15% w pół roku.
To nie była kampania. To był proces. E-mail marketing stał się niezależnym źródłem sprzedaży, które generowało stabilne wyniki niezależnie od sezonowości i algorytmów reklamowych.
Lekcje, które można przenieść do każdego biznesu
Poznajmy się
Nasze usługi skierowane są głównie do firm,
które chcą pozyskiwać zapytania ofertowe lub chcą podnieść skuteczność sprzedaży
Te marki zaufały
Dołącz do newslettera
Otrzymaj dokładne metody, które zastosowaliśmy w tym case study
